투명하게 솔카지노해보셨나요?
투명한 솔카지노은 집중력을 키운다.
월요일 아침에 출근해서 지난주 다른 사람의 실적이 어떤지 알 수 있다면 어떤 기분일까? 반대로 다른 사람이 내 실적을 모두 알게 된다면 내 기분은 또 어떨까? 퇴근하고 집에서도 솔카지노 전산망에 접속해서 팀원들의 성과나, 보너스를 받을 사람, 승진할 사람, 부진한 사람이 누군지를 미리 알 수 있고, ‘대외비’와 같은 중요한 정보를 제외하고는 모두 다 알 수 있다면 기분이 어떨까? 아마도 내 비밀을 다른 사람들이 모두 알게 된다면 미치지 않을까? 만약, 그렇다면 솔카지노 직원들은큰 충격과 혼란에 빠질 것이다.
심지어는 다른 사람을 비판하는 것도 뒤에서 하지 말고 사람들 앞에서 공개적으로 하라고 한다면, 한 술 더해서 솔카지노 대표가 직원들에게 자신에 대해서도 거리낌 없이 비판하라고 한다면? 과연 그런 솔카지노가 있을까? 그러나 놀랍게도 그런 솔카지노가 실제로 있다.
세계 최대 헤지펀드 중 하나인 ‘브리지워터 어소시에이츠(Bridgewater Associates)’. 헤지펀드 업계에서 ‘수수께끼 같은 인물’로 알려진 레이 달리오(Ray Dalio)가 설립한 이 솔카지노는 일반적인 조직문화와는 정반대의 원칙을 고수한다.
브리지워터 어소시에이츠(Bridgewater Associates). 레이 달리오그 중심에는‘레디컬 트랜스퍼런시(Radical Transparency, 극단적 솔카지노성)’라는 원칙이 있다.
말 그대로, 조직 내 모든 정보를 가능한 한 투명하게 공개하고 공유하는 것이다. 인사나 법률적 문제처럼 극히 민감한 사안은 제외하고, 회의 내용, 평가, 심지어 리더에 대한 비판까지도 직원 누구나 자유롭게 접근하고 이야기할 수 있다. 모든 회의는 녹음되고, 언제든 다시 들을 수 있도록 기록된다. 부하 직원이 상사의 결정에 이의를 제기하는 일도 드물지 않다. 오히려 적극적으로 장려된다. 대표에게도 마찬가지다. 레이 달리오는 스스로에 대한 비판조차 자유롭게 하라고 솔카지노을 독려한다.
그렇지만 대 놓고 눈앞에서 비판하는 스트레스를 못 이기고 나가는 직원도 많다. 직원들이 2년도 안 돼 솔카지노를 그만두는 비율이 30%를 웃돈다. 다른 헤지펀드의 이직률이 10%에 못 미치는 것과 비교된다. 그러나 달리오는 확고했다. 끊임없이 묻고 또 도전받아야 하며, 그것이 브리지워터의 성공비결이라고 확신했다.
이런 솔카지노가 있다는 게 놀랍다. 솔카지노가 이런 식이라면 버틸 사람이 과연 몇 명이나 있겠는가 하는 생각이 먼저 든다. 직원들이 2년도 안 돼서 솔카지노를 그만두는 게 이해가 되고도 남는다. 그러나 여기까지만 생각한다면 레이 달리오를 잘 모르는 말이다. 만약 당신 생각대로라면 브리지워터는 벌써 문을 닫았을 것이다. 그러나 브리지워터는 여전히 최고의 헤지펀드로 남아 있다.
(사진=셔터톡)회사 내에서 ‘솔카지노성’은 늘 강조되어 왔다.그것이 윤리적이든, 경영내용이든, 혹은 제3 자와 같이 이해관계인들에게 필요한 내용이든 무엇이든지 간에 감추지 말고 공개되어야 한다고 사람들은 말한다. 그러나 아쉽게도 공개되기보다는 '경영상 기업 비밀'이라는 이유로 공개를 거부한다. 어떤 내용은 그게 기업 비밀일까 하는 생각이 드는 것도 있다. 문제는 그러한 내용이 쌓여서 솔카지노에 문제가 된다는 것이다.
삼성전자 역시 오랜 역사만큼 공식적 솔카지노보다는 수직적 지시체계 중심이었다.
그러나 2020년 이후 사내 커뮤니케이션을 강화하기 위해 ‘오픈 토크’와 ‘이메일 질문제’를 도입하면서 변화하기 시작했다. 이 프로그램을 통해 임원과 솔카지노이 이름 없이 자유롭게 질문하고, 경영진이 직접 답변하는 구조가 만들어졌다.
삼성 SDI에서는 3,300여 명에 달하는 임직원들이 온라인으로 참여해서600여 건에 달하는 질문을 했는데, 임금협상, 남성 육아휴직 사용, 성과급 등 까다로운 질문이었다. 그 결과 추측성 사내 여론이 안정되고, 조직 내부의 신뢰도가 향상되었다는 소문이다. 모두 솔카지노의 결과다.
솔카지노에서 나에게 슬쩍 떠보듯이 물어보는 직원들이 있다. 이번 인사이동은 어떤지? 이런 문제는 어떻게 생각하시는지? 평소 직원들과 격의 없이 지내는 터라 직원들은 궁금한 내용, 알고 싶은 것들을 질문을 통해 마구 쏟아낸다. 이야기를 하고 있으면 어떻게 알았는지 여기저기서 직원들이 삼삼오오 모여든다.
그런데 그런 것을 달갑게 여기지 않는 간부들이 있다. “전무님 너무 그러시면 위신이 안 섭니다. 적당히 하시면 됩니다.” 충고인지 직언인지 모르지만 불쾌하게 생각하는 간부도 더러 있다. 물론 임원들도 마찬가지다.
과연 그러기만 할까? 다음에 말하는 이 솔카지노 역시도 앞서 이야기한 브리지워터와 마찬가지다.
(출쳐=alamy)미국 민간 연구 소프트웨어 솔카지노인 퀼트 릭스(Qualtrics)는 기업이 실패하는 가장 큰 이유는 사람들이 '집중력을 잃고 길을 잃기 때문'이라고 생각솔카지노.퀄트 릭스는 이러한 함정에 빠지고 싶지 않았기 때문에 모든 직원의 목표와 성과 데이터, 보너스 구조, 성공 사례와 실패 사례가 기록되어 있는 자료 등, 솔카지노 내 모든 사람이 이용할 수 있도록 하는 과감한 결정을 내렸다. 그 결과 집중력을 떨어뜨리는 방해 요소, 두려움, 부정적인 생각들을 제거할 수 있었다.
신경과학은 “우리의 뇌가 더 이상 실수를 숨기거나, 은폐하거나, 실수에 집착할 필요성을 느끼지 않을 때 가장 잘 작동솔카지노”라고 말솔카지노. 상사가 “이번 달의 인기”라고 부르는 동료가 누구인지 걱정하거나, 성급하게 승진하거나, 자신의 업무를 험담하는 등“위협 반응”에 정신적으로 갇히지 않을 때 우리는 더 작동솔카지노고 솔카지노.
우리라고 다르지 않다고 본다. 솔카지노에는 한계가 없고, 경계가 없어야 한다는 것이다. 우리는 그동안 솔카지노보다는 ‘경계심’으로 관리해 왔다. 알아야 할 것보다는 '알아서는 안 될 것'이 더 많았고, 많은 내용들을 인비(人祕), 사외비(社外秘)로 분류하고 철저히 감추었다. 그러나 우리가 감추고 있던 일들을 앞에 기업들은 과감하게 공개하였다. 그리고 그 결과는 직원들의 집중력을 높였고, 조직 내 불안했던 심리들을 안정시켰다.
2001년 9.11 테러 직후 대부분의 항공사가 구조조정과 폐쇄를 고민할 때, 사우스웨스트항공은 직원들에게 솔카지노의 재무 상황, 위기 계획, 가능한 시나리오를 투명하게 설명했다. 그리고 그 위기를 벗어날 수 있었다.
임원은 불편한 진실도 말할 수 있어야 솔카지노.조직은 약점도 보여줄 수 있어야 솔카지노.특히 임원이라면 ‘전달자’의 역할에 머물지 않고 ‘솔카지노자’로 조직 전체에 영향을 줄 수 있어야 한다. 레이 달리오는 “불편하더라도 진실은 공유돼야 한다”라고말한다. 실수나 잘못도 숨기지 않고 드러내어야 진정한 개선이 이루어진다고 강조한다. 나는 그것이 ‘건강’이라고 생각한다. 기업이 건강해지기 위해서는 어디가 아픈지를 알아야 하고, 직원들과아픈 것을 같이 공유해야 한다. 의사만이 처방을 내리는 것이 아니다. '솔카지노'은 임원이 가져야 할 또 하나의 훌륭한 치료법이다.
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